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×煤矿“二次创业”典型材料

[04-30 22:28:38]   来源:http://www.67jx.com  典型材料   阅读:8903

概要:(二)以铁矿石资源为载体的一体化经营。我们利用企业拥有的资源融入资本运营思路,扩大企业规模:用莱新铁矿现有的资源优势,扩大资本金,吸纳香江集团投资1.2亿元;我们又恰巧用1.2亿元建成了阳光冶炼,使年产值2亿元的莱新铁矿规模扩大为两个厂,年产值达到10个亿。阳光冶炼350m3高炉仅用了11个月的时间就投产运营,年产生铁36万吨,年产值近9.6亿元。同时,还安置了原西港煤矿破产下岗人员,形成了从矿石—矿粉—生铁的产业链。同时,为进一步提升产业价值,我们还积极筹备建设铸件项目。顺沿着从“铁矿石-矿粉-冶金-铸件”的产业链条,每递增一个环节,每上一个项目, 终极产品价值也将从“矿石300元-矿粉900元-生铁2800元-铸件6000元”的递增价格上升。目前,就铸件项目所需的土地、厂房等前期工作,我们已经在莱芜开发区准备完毕。(三)以煤层气资源为起点的集成化发展。在企业比较稳定的产业配置基础之上,我们通过认真梳理分析,又以每年60万元的租金租赁经营原兆峰陶瓷6600万元的资产,“四两拨千金”激活“休克鱼”。并设计了“煤层气—陶瓷建筑—房产开发”这样一条产

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(二)以铁矿石资源为载体的一体化经营。

我们利用企业拥有的资源融入资本运营思路,扩大企业规模:用莱新铁矿现有的资源优势,扩大资本金,吸纳香江集团投资1.2亿元;我们又恰巧用1.2亿元建成了阳光冶炼,使年产值2亿元的莱新铁矿规模扩大为两个厂,年产值达到10个亿。阳光冶炼350m3高炉仅用了11个月的时间就投产运营,年产生铁36万吨,年产值近9.6亿元。同时,还安置了原西港煤矿破产下岗人员,形成了从矿石—矿粉—生铁的产业链。同时,为进一步提升产业价值,我们还积极筹备建设铸件项目。顺沿着从“铁矿石-矿粉-冶金-铸件”的产业链条,每递增一个环节,每上一个项目, 终极产品价值也将从“矿石300元-矿粉900元-生铁2800元-铸件6000元”的递增价格上升。目前,就铸件项目所需的土地、厂房等前期工作,我们已经在莱芜开发区准备完毕。

(三)以煤层气资源为起点的集成化发展。

在企业比较稳定的产业配置基础之上,我们通过认真梳理分析,又以每年60万元的租金租赁经营原兆峰陶瓷6600万元的资产,“四两拨千金”激活“休克鱼”。并设计了“煤层气—陶瓷建筑—房产开发”这样一条产业链。以煤层气烧制波化砖,对内部的建筑队扩股改制,注册成立了“莱芜市泰山阳光建安公司”,具备了居民住宅楼和大型工业厂房的施工资质。我们以此作为产业链条延伸的载体,并依托我们的土地、水泥、矸石砖、地板砖等产品优势及企业大发展态势,整合了非煤发展的建筑市场,“阳光建安”20**年完成产值4800万元,是2000年的10倍;在建筑安装市场稳定发展的基础上,“阳光建安”还筹划实施了20万平方米的“阳光花园”房地产开发项目。目前该项目一期工程6栋楼房已完工,楼盘销售一空。二期工程6栋楼房正在建设中,楼盘已预定售出80%以上。

二、立业之道——管理与机制创新

好的思路、产业及项目不仅要有发展的基础,更要有管理的支撑和机制的保障,管理与创新永远是企业永恒的主题。我们结合集团公司管理经验以及鄂庄矿的管理实践,不断创新了项目建设运营程序及管理模式。

(一)项目如何建。

我们着眼于解决项目建设中“先天不足”和经营者“后天堕落”的现象,围绕在项目建设和发展中“有人决策、有人负责”的问题,创造了“四化”管理程序。

1、调研集权化。按照整体的项目设计,将某个独立项目划转到专业的项目部全权负责,赋予其项目建设运营的高度集权,规定所投资项目从市场调研到项目设计、施工、经营,全部由这个专业的项目负责人一人负责,负责到底。

2、产权多元化。我们认为经营者不投资就无法承担经营风险,责任主体仍难以到位。因此,对于项目经营管理层人员,要求必须现金入股。各非煤企业经营者,按照可研报告提供的不少于项目总投资额10%的比例,认购项目股份,经理层班子成员持股不得低于经营者80%。在经营者及经营层现金入股的筹集过程中,对于无法筹集到现金的,我们通过与银行等金融部门的沟通合作,把经营者与经营层本人及其亲戚朋友的身份证、房产作为抵押担保,让经营者直接承担经营风险。在此基础上,就目前的项目建设资金问题,我们共分了银行贷款、战略投资公司投资、社团法人投(融)资、项目经营层与员工持股五种投(融)资渠道,使股权结构相对分散,合理集中,形成以股份制为主体的混合所有制产权结构形式。

3、运作法治化。即对项目调研、项目建设合同洽谈、招投标管理、行政审批等事项全过程融入法律程序及全面审计审查,凡是给项目造成损失浪费的,将更换经营者,造成的损失由经营者承担,形成项目建设及对经营者的监督法制化。

4、结构规范化。就是对承载项目建设运营的母子公司分别按照市场经济的原则,按照公司法的原则规范组建。以成员单位入股资本金和经济总量大小组建董事会、监事会,由董事会规范运作。

(二)企业如何管。

我们按照产业整合的战略思路,对于每一个项目都是以“泰山阳光电力”作为母公司,按照母公司与子公司的投资控制体制同步推进,从调整相对集权和合理分权入手,界定管理职能,对各非煤企业实行“机关服务队伍集中、建筑安装队伍集中、财务管理队伍集中、治安保卫队伍集中、人力资源管理集中、培训人员队伍集中、运输队伍集中、销售队伍集中”的“八集中”管理。各非煤企业就是生产中心、成本中心、利润中心,整个项目管理职责明确、权责对等、有序运作,用类似“虚拟”的管理始终做到以最少的投入创造最大的利润。

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