概要：四、为关键性人才提供施展才华的大舞台美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”选择适当的人，而不是选择最顶尖的人，这很重要。企业没有必要拿人才来装门面，没有必要搞人才“高消费”。英特尔公司中国区总裁简杰认为，从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好，所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。 以企业形象吸引人，就是要求企业有民主开放的气氛，主管领导具有人格魅力、宽容大度、真诚坦白、肝胆相照、光明磊落。人们都愿意相互尊重、相互合作、相互学习、相互帮助。聪明人能吸引聪明人，其吸引力在于这里没有“内耗”，没有勾心斗角、尔虞我诈，人们可以心情舒畅、意气风发地工作，并在工作中找到乐趣，享受人生。 企业要把关键性人才留住，首先必须使企业的目标与员工的目标结合起来、统一起来，使员工感到如鱼得水、如虎添翼。现在有些企业把员工当作“打工仔”，就很难做到“心往
如何留住企业的关键性人才,标签：领导讲话稿,行政公文写作范文,http://www.67jx.com四、为关键性人才提供施展才华的大舞台
美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”选择适当的人，而不是选择最顶尖的人，这很重要。企业没有必要拿人才来装门面，没有必要搞人才“高消费”。英特尔公司中国区总裁简杰认为，从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好，所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。
以企业形象吸引人，就是要求企业有民主开放的气氛，主管领导具有人格魅力、宽容大度、真诚坦白、肝胆相照、光明磊落。人们都愿意相互尊重、相互合作、相互学习、相互帮助。聪明人能吸引聪明人，其吸引力在于这里没有“内耗”，没有勾心斗角、尔虞我诈，人们可以心情舒畅、意气风发地工作，并在工作中找到乐趣，享受人生。
企业要把关键性人才留住，首先必须使企业的目标与员工的目标结合起来、统一起来，使员工感到如鱼得水、如虎添翼。现在有些企业把员工当作“打工仔”，就很难做到“心往一处想，劲往一处使”。现代人力资源管理十分强调职业发展，要求企业为员工进行职业生涯设计。实际上，就是企业要帮助员工实现人生的梦想。马斯洛认为，人的最高需求是价值的自我实现。人们总是说，梦寐以求；或曰，梦想成真喜欲狂。这才是人生最大的动力！企业的职业发展是整个发展战略的一个组成部分。促使员工尤其是关键性人才的职业潜能达到最大化，是促进企业整体成功的一种有效方法。因此，企业要把职业发展计划进行广泛的宣传，通过各种方式公布企业的目标和员工的发展机会。要给每一个管理者一本清楚说明基本工作种类、职业晋升机会和相关要求的手册，以便充分挖掘每一个员工尤其是关键性人才的潜能。海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”企业家应该有这样的气魄和胸怀。企业是员工的人生大舞台，千万不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。
为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。有些企业为了吸引更多优秀的经理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人设岗”，如果遇到一位十分优秀的人才而一时没有合适的岗位时，就专门为他设置一个岗位，供他发挥聪明才智。也可以进行“柔性流动”，不转关系、不报户口，完全靠项目吸引人。
由约瑟·斯坎伦(joseph scanlon)于1937年创立的斯坎伦计划，是一种把员工和公司业绩紧密连在一起的利益分享计划，是集体奖励的成功方法，在小企业中尤其有效。这一计划的基本原则是：(1)说明(identity) 为强调员工参与，公司的任务或目的必须加以明确说明；(2)能力(competence) 要求达到最高的工作标准和连续的出色表现；(3)参与(participation) 提供一种利用有识员工的想法，并将其转化为推动生产效率提高的机制；(4)平等(equity) 3种主要持股人——员工、顾客和投资者在分享由这一计划导致生产效率提高而带来的收益时，实现了平等。美国的沃尔玛初建时就采取细分到每个员工的利润分红和员工储蓄帐户体系，把一家小企业发展成全球最大的超市连锁集团。
五、文化熏陶：从培养归属感开始
首先要培养企业人才的归属感。所有员工都是大家庭的成员，同舟共济、情同手足。让员工感觉到企业就是自己的家。“良禽择木而栖”，要使员工感到梧桐树吸引了金凤凰，大有如鱼得水、如虎添翼的痛快感觉。因此，要让员工参与重大事情的决策。目前，有些民营企业的经营决策权通常由家族成员把持，不能积极地接纳所谓“局外人”。这种行为无疑于作茧自缚，最终将限制企业的成长和发展。
归属感是与参与感联系在一起的，只有当员工有机会参与各种重大问题的讨论，得到信任、受到重用时，员工才感到自己是企业的主人，才能激起更大的热情、干劲倍增。还应该赋予员工相当的责任。既然是受到重用的关键性人才，就应该授予一定的权利，明确相关的责任。有些企业的主要领导尤其是民营企业的领导，习惯于事必躬亲，不太注意授权；或者喜欢发号施令，一个人说了算，结果挫伤了关键性人才的积极性。其实，越是给他们压担子，越是能激发他们的责任感。许多员工是从自己的工作中得到满足的。因此，要十分注意培养员工尤其是关键性人才的成就感。他们的工作成绩要及时给以充分的肯定。企业领导人应该学习《一分钟经理》，学会“一分钟表扬”，不惜诚恳的赞美，使员工有一种精神上的满足，这种精神上的满足被称为“精神薪资”。“精神薪资”能弥补物质上的不足，使企业能留住最杰出的人才。