概要：提高认识，把握实质、强化管理、规范运作扎实推进淄博分公司工程项目管理水平—在xxx分公司20**年度经营工作会议上的讲话各位领导、同志们：况经理就如何进行项目风险管理作了重要讲话，技术科长刘恒新同志就就优化施工方案方面作了讲话，高经理就加强物资设备管理工作也作了讲话，领导们的讲话都围绕项目管理，项目管理的作用和意义大家早就清楚，我不用细讲，关键是如何推进，如何抓好落实，我重点要讲如何贯彻落实分公司项目管理办法，扎实推进项目管理工作。前一段时间，分公司出台了一系列关于加强项目管理工作的文件，突出强调了经营方式、管理模式，体现出两个责任制，一个是项目经理负责制，另一个就是项目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根据济铁公司的要求和我们分公司的实际情况。领导们大会小会的讲，不是喊喊口号，流于形式，而恰恰说明项目管理在企业经营中的分量，党政领导亲自抓，恰恰说明了项目管理工作已经到了非抓不可的地步，是内忧外患的形势所逼（内忧是潜亏2300万，外患是欠济铁公司6000万）。造成项目亏损的原因很多，至少说明我们在项目管理的水平上还有很大差距，我们的管理还比
建筑企业管理经营工作会议上的讲话,标签：工商企业管理,企业管理培训心得,http://www.67jx.com提高认识，把握实质、强化管理、规范运作
扎实推进淄博分公司工程项目管理水平
—在xxx分公司20**年度经营工作会议上的讲话
各位领导、同志们：
况经理就如何进行项目风险管理作了重要讲话，技术科长刘恒新同志就就优化施工方案方面作了讲话，高经理就加强物资设备管理工作也作了讲话，领导们的讲话都围绕项目管理，项目管理的作用和意义大家早就清楚，我不用细讲，关键是如何推进，如何抓好落实，我重点要讲如何贯彻落实分公司项目管理办法，扎实推进项目管理工作。
前一段时间，分公司出台了一系列关于加强项目管理工作的文件，突出强调了经营方式、管理模式，体现出两个责任制，一个是项目经理负责制，另一个就是项目成本核算制。分公司出台的一系列文件，就是根据济铁公司的要求和我们分公司的实际情况。领导们大会小会的讲，不是喊喊口号，流于形式，而恰恰说明项目管理在企业经营中的分量，党政领导亲自抓，恰恰说明了项目管理工作已经到了非抓不可的地步，是内忧外患的形势所逼（内忧是潜亏2300万，外患是欠济铁公司6000万）。造成项目亏损的原因很多，至少说明我们在项目管理的水平上还有很大差距，我们的管理还比较粗放，没有落实成本意识，没有严格执行成本控制总目标，有的项目根本就没有成本控制总目标；机械设备的利用率不高；物资消耗制度不健全，限额领料发料制度没有落实；材料配备的计划性不强，超数量、超范围情况经常发生；财务管理、合同管理比较混乱；分包工程没有落实招议标办法，随意性较大，单价降不下来；大部分项目部沿用过去的工作思路，新的工作思路没学到，好的传统到丢了。总认为过去就是这样干，以前的分包合同就是这样，单价也是这么高；公司发的文件根本就不学习，分不清公司的、项目部的，说白了有的项目经理连家底都不清楚，根本谈不上管理、成本控制。
就目前分公司的项目管理，我认为有八个突出的问题：
1、执行办法制定不严，有令不行、有禁不止。
比如说招议标工作，某一个工点或一个单项工程，议标单位只有一家或两家，根本就形成不了竞争，形成不了竞争，就没办法比质比价，不比价又如何能把价格降下来；有的项目干脆定向议标，谈合同如同市场买菜，反过来说工期紧，那我想问问你，准备工作都准备什么了，早干什么了，情况真是图纸到手第二天开工？如果说通过招议标价格再降不下来，那么下一步，我们将有条件的在济铁公司公布的合格分包商名录中引进新的分包队伍。像这种坏风气要坚决刹住，严格按制度办事，今后凡形成不了竞争和议标条件而定标的，发现一个处理一个，分管的副职要坚决把好关。
2、项目部与分包单位关系不清，界定不明确，管理不完善。
项目部进点，落实好分包队伍，本来已经确定的分包单价，过程中人为将工序分解，将本来单价中已经包含的内容又再次分包、转包，或者项目部自己承担，忙抢忙后，又出现大量的零工、机械费，结算时项目部负责的水电费也没分摊，就连包工队的临时房屋也项目部进点就搭好的。诸如此类，举不胜数，20**年12月31日召开的技术人员座谈会，就是分公司的一次很好的自我批评、自我检讨的大会，项目部各抒己见，指出分公司项目管理中存在的诸多问题、通病，也提出了解决问题的办法。关键看我们项目部如何落实，杜绝类似事情的发生。问题找出来，也给你提出来，如果同样的错误你再犯，依我看不是你水平的问题，而是你人品有问题。分公司要逐步在体制上、机制上不断加强，强化分包队伍管理，形成竞争机制和淘汰制，逐步降低分包费用和管理成本。下一步，我们在新开的工点，推行项目部驻地规模审批制，项目部根据人数，规模做出临时驻地的建议计划，经分公司审批后办理，纳入项目部成本核算，严格控制临时房屋数量和规模。
3、项目部成本测算、分解不到位
4、施工方案和施工组织不切合实际
5、过程控制不严，成本管理有漏洞
主要表现在：项目部分包的工程，分包数量、价值超过公司下达的责任成本，甚至于超过公司承包合同价而擅自定标，而没有按规定途径上报，经公司有关部门、公司领导批准后实施。另一方面，项目管理工程中，随意性较大，建设单位或上级单位某一个人现场一比划，项目部马上落实。第三方面，公司考核不严，流于形式，没有起到监督、检查、指导，奖励和处罚机制。
6、物资设备采购漏洞多、计划不严，随意性大
7、变更设计漏洞多，二次创效意识不强