概要： 什么是人力资源abc管理所谓人力资源管理，就是根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度，将组成中所有员工大致分成a、b、c三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。如右图所示：人力资源abc管理法是借鉴设备（库存）管理中的abc分类法而来的，其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；同时训练、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。由于人也是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点，因而从理论上看，借鉴设备（库存）管理中的abc分类法并非空穴来风； 同时二八定律和正态分布的存在，也为组织实施人力资源abc管理法提供了理论依据。再从实证上看，目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源abc管理， 只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司，经过多年的观察发现，许多企业基本上是由三类人员组成：能干之才、勤劳人员和一般人员，并由此提出了相应的“鲶鱼理论”，虽然三泽之家在对勤劳人员的定义上还显
人力资源ABC管理,标签：工商企业管理,企业管理培训心得,http://www.67jx.com什么是人力资源abc管理
所谓人力资源管理，就是根据个人能力、个人贡献、个人职业兴趣、个人发展潜力以及个人所在岗位的重要性程度，将组成中所有员工大致分成a、b、c三类，然后针对不同类别的员工实施不同的管理控制。如右图所示：
人力资源abc管理法是借鉴设备（库存）管理中的abc分类法而来的，其目的在于利用有限投入充分开发组织核心员工的核心能力，为组织创造核心绩效；同时训练、培养好中层干部及优秀员工，为组织的可持续发展提供后备力量。
由于人也是一种资源（能动的），同其他资源一样，具有占用资金和创造价值（或转移价值）的特点，因而从理论上看，借鉴设备（库存）管理中的abc分类法并非空穴来风； 同时二八定律和正态分布的存在，也为组织实施人力资源abc管理法提供了理论依据。再从实证上看，目前很多组织实际上均在有意无意地实施着人力资源abc管理， 只是没有明确的思路和系统的实施方案而已。比如日本的三泽之家公司，经过多年的观察发现，许多企业基本上是由三类人员组成：能干之才、勤劳人员和一般人员，并由此提出了相应的“鲶鱼理论”，虽然三泽之家在对勤劳人员的定义上还显得过于笼统，但其在人力资源abc 管理的道路上已经走得比较前卫了。还有目前很多组织均把管理分为高、中、低三层，也有点类似于人力资源abc分类法， 只是它的分类对象是管理者而不是全体员工而已。因此，对组织而言，实施人力资源abc管理， 不仅有其理论依据，更有其现实基础。
人力资源abc管理的实施方法
1.确定管理对象
人力资源abc管理的管理对象是组织内部全体员工。
2.确定分类标准
附图{图}
所谓分类标准，就是指组织根据什么来对员工进行abc分类。 通常组织性质不同，分类标准也不大一样，但概括起来，不外乎以下几个方面：
（1）个人能力。个人能力是组织实施abc分类时划分员工的主要依据之一。一般个人能力较强者，原则上应靠近a类；个人能力较差者，则划归c类。但个人能力有时很难量化； 而且个人能力也是一个不断变化的参数，到底如何确定，不能一言以蔽之，这就要求组织结合其他分类标准进行考虑。
（2）个人贡献。个人贡献是一个相对客观的标准， 同个人能力相比，主观性更少，但个人贡献也有缺点：一是有些员工的个人贡献同样很难量化，如管理人员；二是不排除个人贡献里面所包含的“机会”成份，比如说有些销售人员，由于所跑的地区不同，或者由于所销售的产品不同，或者由于意外的客户群所带来的意外收获，可能使该员工由基层爬到了中层甚至高层，那么在实施人力资源abc分类时， 自然也就划归了b类甚至a类，类似的“机会”可能一时掩盖了个人能力，在“成就”一部分人的同时也可能委屈一部分人。
（3）个人职业兴趣。个人职业兴趣是一个考查指标， 一般跟岗位结合起来进行。
（4）个人所在岗位的重要性程度。 一般来说员工所占据的岗位越重要，则在分类时就越应靠近a类， 尽管其中可能有一部分是由于历史或机会原因造成的，但由于该员工在该岗位上所积累的经验和经历同样属于组织财富，在潜力没有用尽、“替代者”无法从市场上“低成本”轻易获得的情况下，还是应该作为“重点资源”重点管理。
（5）个人发展潜力。个人发展潜力是一个动态标准， 一般与个人能力结合起来考查，好的发展潜力同高质量的“资源”（人力资源）一般是正相关的。
（6）个入社会背景。个人社会背景在人力资源abc分类时也充当了比较重要的“角色”，对某些特殊的岗位而言，这也是一个不得不考虑的指标。
（7）组织发展需要。
（8）其他。
3.实施不同的管理
在分类标准确定好以后，可根据分类标准将员工大致分成a、b、 c三类。其中a类员工为组织中的核心员工，一般为有特殊贡献者、 有特殊能力者、占据重要岗位者、有良好的社会关系着、有巨大发展前途者、有丰富的专业知识和过人的技术专长者，等等，如公司经理、销售经理、财务总监、技术骨干、优秀的研发人员与市场策划人员等。这类员工一般为组织中的“稀缺资源”，人数较少，通常只占全体员工的5 ％～10％左右，但贡献巨大，为组织创造的财富一般均在60％以上。对于这类员工，组织必须根据其个人能力、技术专长和个人意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于已经占据关键性岗位的，应实行重点监控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大力气，在政策上倾斜，并运用各种激励手段，务必充分开发利用这些“资源”。但是在对a 类员工的管理中，有一点必须说明，a类员工一般属于知识型员工， 他们所从事的主要是脑力劳动，因此组织一般不可能以较低的成本实现对a 类员工的有效监督，组织所能观测到的大多只是a类员工的工作结果， 而且事实上组织也不能根据这一结果来判断a类员工的努力程度，在这里，a类员工掌握着较多的私人信息，既存在隐藏行为的道德风险问题，也存在隐藏信息的道德风险问题，因此对组织而言，如何想法将风险降为最低，是组织实施人力资源abc管理时必须重点考虑的问题。 要解决这一问题，惟一方法是让a类员工成为风险承担者。目前这一方法正为国内外大多数大企业所应用，如国外的微软，国内的华为，都让掌握核心技术和身居要职的员工成为持股人，就体现了风险共担的理念，为组织管好、用好a类员工提供了良好的借鉴方法。